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Catégorie : Information Nationale

Publication : 3 février 2017

Certains accords d’entreprise non majoritaires peuvent désormais être soumis à la validation des salariés.

La loi Travail du 8 août 2016 a généralisé la pratique de l’accord d’entreprise majoritaire... Lire la suite

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Catégorie : Information Nationale

Publication : 27 janvier 2017

Une étude intéressante qui peut faire penser à IBM


23/01/2017 - GRH et formation
Par Marie-Madeleine Sève – Entreprise & Carrières
PARIS, 23 janvier 2017 - Salariés déboussolés, managers sceptiques, perceptions décalées… Les résultats de l'étude 2017 (1) du cabinet OasYs Mobilisation mettent à bas quelques idées reçues sur les pratiques et les innovations managériales.
Les DRH vont devoir compter avec ces réalités. Non, l’engagement n’est pas une affaire de comportement individuel, qui dépend de la bonne volonté des cols blancs ou bleus ou de leur éventuelle stratégie de retrait. « Pour être effectif, il suppose le soutien concret de la hiérarchie, donc la création d’un contexte favorable à cet engagement », observe avec satisfaction François Dupuy, sociologue des organisations (2). Le soutien managérial est en effet le 1er levier d’engagement. Toutefois, les collaborateurs se disent moins engagés (59 %) que leurs “encadrants” (86 %) qui se sentent, pour la plupart, épaulés par leur propre manager.
Managers et managés dans des mondes parallèles
La situation ne bouge guère depuis des années : 94% des managers estiment être globalement un bon manager alors que 64% seulement de leurs troupes partagent cet avis. Ce sont 30 points d’écart en moyenne qui séparent les uns et les autres sur une série d’items, touchant aux pratiques managériales, et qui placent de facto le manager en porte-à-faux vis-à-vis de son équipe. En particulier, il peine à expliquer à chacun sa contribution à la performance collective et à donner des feedback personnalisés. « À l’arrivée, c’est près d’un collaborateur sur trois (31%) qui travaille sans aucun repère de sens, constate Bertrand Samson, directeur de projets à l’Observatoire du management du cabinet OasYs. Ils font bien leur job au quotidien, mais sans supplément d’âme. Ils ne savent pas à quoi ils servent. »
En cause, selon les auteurs de l’étude, un management trop uniforme –standardisé par les écoles de management– qui gagnerait à être plus spécifique. « Nous préconisons une posture de followership, une sorte de leadership inversé, fondée sur l’attention portée à chacun, le suivi et le soutien individualisé », expose David Destoc, président d’OasYs Mobilisation. Avec une équation managériale singulière 4 H + E : Humeur égale, Humilité, Humour pour rester zen, Harmonie pour mettre en cohérence ses postures et ses paroles. Et l’Enthousiasme pour mettre un peu de chaleur ajoutée dans le quotidien. Le tout en priorisant toujours le collectif. Mais cela fonctionnera si les DRH objectivent les n+ 1 sur leur performance managériale, et non sur leur seule performance économique.
Un changement permanent qui lasse les équipes
Autre enseignement décapant : si 60 % des managers déclarent que le changement est indispensable pour challenger les équipes, 40 % considèrent que le changement permanent finit par décourager les plus motivés dans les rangs. En outre, 43 % des n + 1 s’estiment démunis face à un énième projet de transformation. « Ils sont à bout d’arguments, et d’outils de motivation. Et puis après la réforme A, enrichie par la réforme B, vient la réforme C qui contrecarre la première. De quoi en perdre son latin, pour les managers de proximité ! » D’autant plus que les entreprises confondent tout, structure et organisation, ajoute François Dupuy. « Changer les structures ne change pas forcément le réel. Regrouper ou scinder des BU, chambouler les organigrammes, faire des mécanos industriels n’apportent souvent qu’une faible valeur ajoutée, alors que si on veut changer les organisations, il faut changer les comportements. »
L’imperméabilité aux effets de mode
Holacratie, entreprise libérée… Toutes ces formes de gouvernance restent floues pour les managers : 40 % ne les connaissent pas, 24 % estiment que c’est une mode qui va vite s’essouffler. Et les managers de managers ne semblent pas avoir plus d’appétence pour le sujet, ils sont 47 % seulement (36 % des managers de base) à y voir un mouvement positif qui va se généraliser. « En réalité, l’entreprise libérée, qui prétend laisser de la liberté aux individus, produit un véritable magma de règles bureaucratiques » , analyse François Dupuy.
Sans se leurrer non plus, sur un autre registre, 53% des managers estiment qu’il faut manager les générations Y comme les autres malgré la littérature abondante qui préconise le contraire. « C’est à leurs yeux une question d’équité, commente Bertrand Samson. D’autant plus que les moins de 35 ans, généralement étiquetés rebelles et zappeurs, sont les plus engagés (65%) ». Et si les DRH prenaient du recul sur les discours ambiants et les concepts séduisants dans l’air du temps? Et s’ils proposaient aux managers des formations moins classiques, plus branchées sur la « vraie vie » ? Surtout les DRH des grandes entreprises où le taux d’engagement est le plus faible : 75 % des managers et 50 % des collaborateurs dans les plus de 1 000 salariés, contre, respectivement, 90 % et 65 % pour les moins de 50.
(1) L'étude a été menée du 4 au 7 octobre 2016 avec Kantar TNS, auprès de 1 500 managers et collaborateurs d’entreprises privées et d’institutions publiques.
(2) François Dupuy est l'auteur de « La Faillite de la pensée managériale » (Seuil, 2015).